[su_pullquote align=»right»]Por Akram Al Ariss[/su_pullquote]
Con el fin marcarse tantos en la competición mundial para atraer talento, las empresas deberían tener especial interés en llevar a cabo una política de recursos humanos específica centrada en los expatriados autónomos. Akram Al Ariss, profesor investigador en Toulouse Business School, realizó una revisión de la investigación científica sobre esta importante cuestión.
La amplitud del fenómeno de las migraciones internacionales está latente desde hace varios años: de los 214 millones en 2010, el número de personas que vivían fuera de su país de origen ascendió a los 232 millones, y podría aumentar de 96 millones para 2050 según las estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas. Esta población extremadamente heterogénea por sus orígenes geográficos y culturales, aunque también por su nivel de estudios y de cualificación, no ha sido, hasta el presente, objeto de estudio.
Los expatriados constituyen una verdadera cantera de talento y competencias para países de acogida y empresas, lo que podría ser una baza en la competencia internacional. Es concretamente el caso de los expatriados autónomos, un grupo formado por individuos que se han mudado por iniciativa propia y que en general se trata de personas con buenos estudios, experiencia y un importante bagaje lingüístico y cultural. Ahora bien, es preciso lograr identificarlos, reclutarlos e incentivarlos teniendo especialmente en cuenta sus aspiraciones. Esto requiere por parte de las empresas aplicar una estrategia de recursos humanos específicamente adaptada a su situación.
Se trata pues de un desafío de particular importancia para las empresas que se desarrollan en el ámbito internacional. Por razones de costes, el esquema clásico de expatriación de sus empleados en condiciones sumamente favorables en materia de salario y con todo tipo de ventajas, se sustituyó por un modelo «más local», que resulta ser más económico, en el que el empleado dimite de su cargo para ser contratado de nuevo bajo un contrato local, con condiciones claramente menos favorables. Sin embargo, este sistema, que crea una frustración y una desmotivación comprensibles, y que a menudo conducen a un rápido abandono, es contraproducente. Porque, en realidad, no es tanto el empleado, sino la empresa quién sale perdiendo a largo plazo: el ahorro obtenido es simplemente aparente, ya que la estrategia «más local» crea una rotación de puestos de trabajo perjudicial para la actividad, lo que se traduce por una fuga de talentos de la empresa y una imagen preocupante hacia los candidatos para la expatriación. La contratación de expatriados autónomos constituye, por lo tanto, una interesante alternativa para salir de este punto muerto, ya que, una vez expatriados por razones profesionales, estarán mucho más dispuestos a trabajar en las condiciones del mercado local.
En realidad, se plantea la siguiente cuestión para todas las empresas: ¿cómo llegar hasta estos perfiles con alto valor añadido? Sencillamente teniendo en cuenta aspectos concretos. Las situaciones difieren según el itinerario, el país de origen y el de acogida, pero los estudios mostraron que los expatriados autónomos se enfrentan a un determinado número de barreras y obstáculos que limitan sus posibilidades de integración. Entre los más comunes, cabe citar las políticas migratorias de los gobiernos, especialmente en lo que respecta a los visados y permisos de trabajo, el reconocimiento, o no, de las cualificaciones y de la experiencia profesional, el dominio de la lengua así como de los códigos de comunicación y, de manera más insidiosa, todo tipo de discriminaciones. Además, estas dificultades se ven agravadas cuando se trata de mujeres, (uno sobre expatriados autónomos). La primera responsabilidad de las empresas sería admitir dichos obstáculos y, posteriormente, ayudar a los expatriados autónomos a hacerles frente y a superarlos con vistas a su contratación, permitiéndoles encontrar un trabajo en virtud de sus competencias.
La función de la política de recursos humanos es fundamental en dos puntos importantes: los procedimientos de contratación y de selección por una parte, y la adaptación cultural por la otra. En materia de contratación, las prácticas deberían adaptarse a este grupo con el propósito de no excluirlo (por ejemplo, descuidando los canales de comunicación preferentes o exigiendo una experiencia profesional local que, intrínsecamente, no tiene), sino también de seducirle (por ejemplo, no ciñéndose únicamente a una descripción técnica del puesto ofertado, sino más bien presentando una información global de las perspectivas de vida conexas). Para la empresa, el principal beneficio de este enfoque proactivo y diferenciado es no desperdiciar esta mano de obra cualificada.
La segunda prioridad estriba en la incentivación por parte de la empresa facilitándole su integración y su adaptación cultural. El estudio no ofrece una respuesta global y definitiva sobre las razones que motivan a un expatriado autónomo a permanecer en su puesto, tanto más cuando las razones varían de un país a otro. Con todo, la gestión de los recursos humanos debe enfocarse en entenderles con el fin de garantizar soluciones adaptadas. Estos son solo algunas ideas obtenidas a partir de los resultados del estudio. La creación de una estrategia de recursos humanos pertinente y adaptada a los expatriados autónomos es, en definitiva, imprescindible. En cualquier caso, se trata de una política «ganar-ganar», obviamente para los expatriados, cuyo desafío de la movilidad culmina con gran éxito, y también para las empresas, que consiguen atraer a los mejores perfiles que les confiere una ventaja decisiva en la competición mundial. De hecho, esta mano de obra internacional resulta ser una fuente de diversidad, de creatividad y de innovación. Las empresas vencedoras serán aquellas que sabrán, más allá de los estereotipos, de las discriminaciones y de cualquier tipo de barreras, escuchar a estos recursos humanos que viajan a través del mundo.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Akram Al Ariss y los artículos «Self-initiated expatriation and migration in the management littérature» (Expatriación por iniciativa propia y migración en la literatura sobre gestión), escrito junto con Marian Crowley-Henry (Departamento de Gestión Management, National University of Ireland Maynooth), publicado en Career Development International (2013); «Human resource management of international migrants : current theories and future research» (Gestión en materia de recursos humanos de los migrantes internacionales, escrito junto con Chun Guo (Departamento de Gestión, Sacred Heart University, Fairfield, CT, USA), publicado en The International Journal of Human Resource Management, 2015.
Obras a leer: – Self-Initiated Expatriation : Individual, Organizational and National Perspectives, Akram Al Ariss, Routledge, 2013.
– Global Talent Management : Challenges, Strategies, and Opportunities, Akram Al Ariss, Springer, 2014.
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[su_spoiler title=»Metodología»]Para la redacción de ambos artículos, Akram Al Ariss y sus compañeros revisaron conjuntamente los estudios realizados sobre la cuestión de la expatriación autónoma, analizando los datos procedentes del Institute for Scientific Information, que recoge las principales evaluaciones científicas, con el objetivo de hacerla más exhaustiva. Este análisis les permitió establecer determinadas conclusiones a partir de investigaciones realizadas sobre este asunto en todo el mundo y, por lo tanto, ofrecer alternativas para nuevos estudios.[/su_spoiler]