[su_pullquote align=»right»]Por Pierre André Buigues[/su_pullquote]
Desde el año 2003, la balanza comercial de Francia es deficitaria, y la cuota de mercado del país galo en cuanto a exportaciones mundiales no deja de disminuir: pasó del 6,1% en 1995, al 5,1% en 2000, al 4,2% en 2006 y finalmente al 3,5% en 2013. El sector automovilístico es un buen ejemplo de este declive de la industria francesa. En 2003, la balanza comercial de Francia para los automóviles presentaba un superávit de 12,6 mil millones de euros mientras que en 2014 el resultado es… ¡un déficit de 6,9 mil millones!
Los economistas explican este descenso del comercio exterior francés por la degradación de la competitividad, vinculada o no a los precios. En Francia, los costes aumentaron a un ritmo más rápido que la productividad y la relación “calidad-precio” resultó ser insuficiente, especialmente en comparación con el Made in Germany.
El sector de la navegación aérea es una excepción e impidió lo peor en la balanza comercial gala. En un sentido más amplio, la aeronáutica, civil y militar, e incluso la espacial, registra los excedentes más importantes de la balanza francesa con un superávit comercial exterior de más de 23 mil millones de euros en los últimos años. Francia es el segundo exportador mundial en aeronáutica con una cuota de mercado del 22%, tras los Estados Unidos (35%). Alemania se sitúa en la tercera posición con una cuota de mercado del 14%. A diferencia de sectores como el agroalimentario o el automovilístico, Francia incluso experimentó un aumento de su cuota de mercado de ocho puntos en diez años.
Las exportaciones de Airbus constituyen el centro de las exportaciones francesas, representando esta empresa alrededor del 50% de las exportaciones aeronáuticas de dicho país. En la tabla 1, se reflejan las ventas directas de aviones nuevos procedentes de Francia y vendidos a compañías aéreas extranjeras, así como las expediciones de aeronaves A380 desde el país galo hacia Alemania para una entrega posterior desde su sede de Hamburgo. El valor económico de dichas exportaciones es dado en millones de euros.
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Tabla 1 – Exportaciones de Airbus, valores y cantidad de aviones
| Valores en M€ | Cantidad de aviones | |
| 2004 | 11 356 | 184 |
| 2005 | 13 216 | 212 |
| 2006 | 15 189 | 256 |
| 2007 | 14 594 | 278 |
| 2008 | 15 647 | 289 |
| 2009 | 16 232 | 273 |
| 2010 | 18 935 | 285 |
| 2011 | 19 020 | 271 |
| 2012 | 22 548 | 296 |
| 2013 | 24 997 | 317 |
| 2014 | 25 005 | 321 |
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¿Cómo se explica el rotundo éxito de la aeronáutica francesa en un marco de declive industrial en Francia?
El sector aeronáutico es un sector oligopolístico que se caracteriza por grandes inversiones de capital, un alto contenido tecnológico y, en consecuencia, un elevado coste de entrada. El sector de la navegación aérea cuenta en Francia con alrededor de 4.000 empresas y da trabajo directamente a 320.000 personas. El éxito francés es el resultado de una estrategia industrial que descansa fuertemente en esas ventajas tecnológicas, estrategias de alianzas europeas y en una fuerte voluntad política de apoyo al canal aeronáutico:
- I+D y una base tecnológica en el mejor nivel mundial gracias a la formación cualitativa de los ingenieros franceses (dominio del planteamiento sistémico desde su diseño a la comercialización, oficinas de desarrollo, ensayos, cadenas de montaje).
- Integración en un conjunto europeo con colaboraciones internacionales y riqueza procedente del crecimiento de culturas industriales.
- Una filial nacional bien estructurada y eficiente en torno a un reducido número de grandes fabricantes de aeronaves (Airbus, Dassault, Eurocopter), de motos (Snecma y Turbomeca del grupo Safran), de suministradores de subconjuntos completos (Safran, Zodiac Aerospace, Thales, etc.) y de grandes subcontratistas de rango 1 (Latécoère, etc.), según los datos del comité estratégico de la filial aeronáutica, julio de 2014.
Sin embargo, se avecinan una serie de desafíos en los próximos años para la aeronáutica francesa.
1- El mercado globalizado del transporte aéreo es cada vez más el de Asia y un nuevo protagonista podría hacerle competencia al duopolio Airbus/Boeing. Airbus prevé que el tráfico de pasajeros en China supere al de los Estados Unidos de aquí a 20 años, y China tiene intención de estar presente en el mundo de la navegación aérea. Para impulsar sus ventas en China, Airbus ha optado por incrementar la adquisición de componentes chinos e instalar allí una fábrica de montaje para el A320.
2- En Europa, Francia desempeña un importante papel como ensamblador. Importa piezas y equipamientos aeronáuticos, principalmente de Europa (balanza comercial deficitaria), y exporta aviones (balanza ampliamente excedentaria). Los aviones acabados representan más de dos tercios de las exportaciones aeronáuticas francesas. En consecuencia, la deslocalización del montaje de los Airbus afecta negativamente a la balanza comercial gala. Ahora bien, Alemania tiene un creciente protagonismo en la aeronáutica europea desempeñando un papel creciente en Hamburgo mediante el montaje del A320. De hecho, esta aeronave es la más vendida por Airbus y ya existen varias líneas de montaje para el A320 en diversos lugares, Toulouse, Hamburgo, Tianjin, en China, y desde 2015, en Mobile, en los Estados Unidos.
3- En el mundo de la aeronáutica, la I+D represente una inversión de más de 3 mil millones de euros cada año en Francia. No obstante, en el seno de Airbus se preguntan si el liderazgo en I+D ha cruzado a Alemania dejando atrás el país galo. A principios de los años 2000, la parte francesa de Airbus representaba 1,5 veces el gasto en I+D de Alemania, y diez años más tarde, es la parte alemana la que representa 1,1 veces el gasto en I+D de la parte francesa de Airbus. Más concretamente, Alemania es la responsable de una parte importante del fuselaje de los aviones Airbus, de la cabina y posee el liderazgo sobre los materiales utilizados, aunque Francia mantiene el dominio sobre partes esenciales tales que la cabina de vuelo, el pilotaje, la navegación y la gestión del tráfico aéreo.
4- Además, la industria aeronáutica y espacial es uno de los pocos sectores industriales en el que el empleo evoluciona satisfactoriamente en Francia, dominado por mano de obra cualificada. Los ingenieros y los ejecutivos representan el 41% del empleo total. Sin embargo, el sistema de formación francés no permite abastecer la aeronáutica con los técnicos, soldadores o caldereros que busca el sector, por lo que los problemas de contratación resultan ser más difíciles para las pymes, subcontratistas en el sector aeronáutico para el Airbus.
5- Finalmente, esta industria también entraña grandes riesgos dada la necesidad de importantes inversiones para el lanzamiento de un nuevo avión. De esa manera, existía el temor de un posible fracaso del A380. El lanzamiento de cada nueva aeronave también puede provocar grandes problemas, como lo demuestra el A400M. No hay nada ganado de antemano.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Escrito por Pierre André Buigues, fruto de la investigación de Elie COHEN y de Pierre-André BUIGUES (2014) “Le décrochage industriel” (El abandono industrial), Fayard, pág. 439, octubre [978-2-213-68188-7]; Pierre-André BUIGUES y Denis LACOSTE (2011) “Stratégies d’Internationalisation des Entreprises Menaces et Opportunites” (Estrategias de Internacionalización de las Empresas: Amenazas y Oportunidades), De Boeck, pág. 376, marzo [978-2804162917].[/su_note]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.
Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.
La incertidumbre en la industria espacial
La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?
Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.
La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales
La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.
Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.
Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial
Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.
En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.
El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.
Una estrategia de inercia… a simple vista
Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!
Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]