El reto de las scale-ups: ¿Cómo pilotar una empresa en hipercrecimiento?

[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

• La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
  • Posibles acciones :
    • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
    • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
  • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
    • Acciones posibles:
      • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
    • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
      • Acciones posibles :
        • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
      • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
        • Acciones:
          • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»