[su_pullquote align=»right»]Por Uche Okongwu[/su_pullquote]
Optimizar la cadena de suministro es principalmente un acto de equilibrio entre el deseo de satisfacer a los clientes y la necesidad de buscar una rentabilidad. Actuando sobre diferentes parámetros de planificación de la cadena de suministro, cada actor alcanzará los resultados correspondientes a su estrategia y a sus objetivos.
El concepto de cadena de suministro es tan antiguo como la economía: desde el suministro pasando por la producción hasta llegar a la entrega, los diferentes actores que intervienen en un determinado mercado forman los eslabones de una cadena, esto es, clientes y proveedores, los unos con los otros. No obstante, el fortalecimiento de la competencia y el fenómeno de la globalización condujeron a las empresas a concienciarse del hecho de que los actores de su cadena de suministro comparten un objetivo: satisfacer al cliente final. Por tanto, la organización y los resultados de esta cadena de suministro revisten de una importancia estratégica crucial y creciente para las empresas. Para la industria aeronáutica, en la que el aumento del ritmo de producción para responder a la gran demanda (un hecho que crea tensiones en toda la cadena), este es un tema recurrente en la actualidad económica que ilustra el citado papel estratégico. Sin embargo, este problema lo encontramos en realidad en todos los sectores de la economía, tanto en la industria como en los servicios. Con el fin de mejorar los resultados de las empresas, investigadores y directivos estudian desde hace veinte años las diferentes maneras de optimizar la gestión de la cadena de suministro sobre conceptos tales como la colaboración, la integración y el intercambio de información.
La dificultad para dar respuesta a este problema, reside en la complejidad de la propia cadena de suministro: además del número de eslabones, hay que tener en cuenta los indicadores de resultados, y especialmente la cantidad de parámetros sobre los que puede operar una empresa para alcanzar sus objetivos de rendimiento, que resulta ser infinita. Hasta la fecha, la búsqueda se centraba en uno u otro parámetro, incluso llegando a combinarlos, aunque de manera limitada. Nuestro estudio propone ir más allá entrelazando por primera vez varios parámetros posicionados en diferentes funciones de la cadena (planificación, suministro, producción, entrega), y cuestionándose qué combinación de factores logrará unos resultados óptimos.
Los resultados: siempre un compromiso
La primera pregunta debería girar en torno a los indicadores de resultados de la cadena de suministro, que son múltiples y, a veces, contradictorios. Algunos incluso relacionados con la rentabilidad de la actividad y otros con la satisfacción del cliente final. Para nuestro estudio, hemos destacado tres indicadores: el margen de beneficios, el cumplimiento de los plazos y el hecho de entregar las cantidades solicitadas. Idealmente, una cadena óptima permitiría apuntar al máximo de todos los parámetros, pero en realidad, ninguna empresa puede aspirar a ser la mejor en todos los aspectos. En consecuencia, es necesario encontrar en algún momento el compromiso, en función del mercado y de los objetivos, aceptando que hay que «sacrificar» una parte de los resultados de uno u otro indicador. En este sentido, el concepto de rendimiento óptimo de la cadena de suministro responde, por tanto, a los objetivos que la empresa haya fijado en términos de rentabilidad o de satisfacción al cliente, pero también de conformidad con su posición en el mercado. El reto de la planificación de la cadena de suministro reside, pues, en encontrar dicho compromiso.
Nuestro caso se basa en un caso real. Se trata de una cadena de suministro en el ámbito de la fabricación de muebles, en concreto, de mesas y estanterías. Entre los doce parámetros genéricos de la planificación de la cadena de suministro que hemos identificado, hemos optado por combinar seis de ellos y observar el resultado de la simulación según nuestra política de resultados: la perspectiva de planificación (a corto o largo plazo), la capacidad de producción de los recursos humanos (constante o adaptado a la demanda), la secuenciación de la producción (la prioridad de pedidos: los más antiguos o los más recientes), la duración del ciclo, la fiabilidad de las previsiones y la existencia o la falta de stock.
En el caso de esta cadena de suministro, parece ser, por ejemplo, que la capacidad de producción tiene un fuerte impacto en el margen de beneficios y en la capacidad para responder a la demanda, mientras que la secuenciación tiene mayor impacto sobre el cumplimiento de los plazos y en la respuesta adecuada a la demanda.
Atender a las prioridades empresariales
Estos resultados confirman la hipótesis inicial, concretamente que las diferentes combinaciones de parámetros de planificación tendrán diferentes impactos sobre los indicadores de rendimiento. Los diferentes parámetros de planificación no pueden ser considerados de manera independiente de los criterios de resultados, de ahí la necesidad de elegir. La combinación ideal de parámetros dependerá del rendimiento buscado por la empresa.
Los directivos responsables de la planificación de la cadena de suministro disponen, gracias al modelo desarrollado con este estudio, de una herramienta teórica y práctica para ayudarles en sus decisiones, permitiéndoles determinar la combinación óptima en función de las prioridades definidas por la empresa. El marco y la metodología propuestos, así como los resultados obtenidos, constituyen un verdadero avance en la investigación. Para ir más allá, valdría la pena abogar por una mayor combinación de parámetros, por poco que los medios de estimulación informática lo permitan, y poner a prueba el modelo en estructuras de diferentes cadenas de suministro y en diferentes configuraciones de mercado.
[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo este estudio, Uche Okongwu (TBS), Matthieu Lauras (TBS, Mines Albi), Julien François y Jean-Christophe Deschamps (Universidad de Burdeos) realizaron un compendio de publicaciones sobre el rendimiento en la cadena de suministro. Mediante la pregunta «¿qué combinación de factores en la planificación de la cadena de suministro permiten optimizar los resultados de una cadena de suministro?», los autores elaboraron ecuaciones que probaron en un caso real de cadena de suministro en el sector mobiliario. El estudio se publicó en enero de 2016 en el Journal of Manufacturing Systems con el título «Impact of the integration of tactical supply chain planning determinants on performance».[/su_spoiler]
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Profesor en Gestión de operaciones y Supply Chain Management en Toulouse Business School desde 1991, Uche Okongwu llevó una doble carrera profesional: ingeniero y consejero en organización industrial e investigador. En 1990, obtuvo su doctorado en Ingeniería industrial en el Instituto Nacional Politécnico de Lorraine (Nancy – Francia). En TBS, tras haber creado el departamento de organización industrial y el Aerospace MBA, es hoy el director de la prospectiva y de la innovación educativa. Uche Okongwu publicó cuantiosos artículos en revistas científicas sobre temas de gestión de la cadena de suministro.[/su_note]
[su_pullquote align=»right»]Por Servane Delanoë[/su_pullquote]
A menudo, en el proceso de la creación de una empresa uno se preocupa más por el proyecto que por el emprendedor. Ahora bien, este proceso tiene considerables implicaciones personales. La evaluación de los programas personalizados de apoyo sería más relevante si se tuviere más en cuenta la evolución de las experiencias del emprendedor que su capacidad para llevar a cabo el proyecto, especialmente en lo que respecta a la estrategia y a la financiación.
¿Qué hay detrás de un proyecto empresarial? Par empezar, un proyecto, que dará lugar o no a la creación de una empresa; pero también, y sobre todo, una persona, el promotor del proyecto o un emprendedor emergente, quien, independientemente del resultado final, saldrá profundamente transformado por la experiencia adquirida. Este proyecto constituye de hecho una forma de aprendizaje, a lo largo del cual la creación adquiere nuevas competencias, percepciones y se desarrollan redes. Si finalmente se logra crear la empresa, esta transformación personal facilitará a la persona las herramientas necesarias para su desarrollo. De lo contrario, podrá beneficiarse de este acervo para preparar un ulterior proyecto empresarial o utilizarlo en una actividad por cuenta ajena.
Mejor centrarse en las capacidades percibidas que en el número de creaciones
El promotor de proyectos podrá contar con apoyo durante todo el proceso. Asimismo, se le alienta para que participe en programas de asesoramiento que puedan influir tanto en el proyecto como repercutir en la persona. Lamentablemente, en la evaluación de dichos programas, rara vez se tiene en cuenta esta dimensión personal: para juzgar su eficacia, se tiende a prestar más atención a la satisfacción de los participantes o al hecho de que logren crear su empresa, que a los efectos que los programas pudieren tener sobre el empresario emergente. El objetivo de nuestro estudio, realizado entre participantes de un programa de asesoramiento llevado a cabo por la CCI (Cámara de Comercio y de la Industria) de Bretaña, consistía en analizar dicho impacto personal, centrándose además de en las competencias reales del promotor de proyectos, en su autoeficacia empresarial percibida, es decir, en la valoración que hace de su capacidad para crear una empresa.
Esta percepción de autoeficacia empresarial, un término desarrollado por la psicología, es un factor fundamental para iniciar la creación de una empresa, ya que el hecho de no sentirse capaz de hacerlo puede suponer un importante obstáculo. Si ha sido evaluada correctamente, puede incluso favorecer la tenacidad del emprendedor frente a los retos planteados. Sin embargo, se trata de una percepción, que no tiene por qué representar las capacidades reales, ya que algunos individuos tienden a infravalorarse frente a otros; y otros, en cambio, sobrevaloran sus capacidades. Finalmente, la autoeficacia empresarial es evolutiva en función de cuatro grandes influencias: la experiencia personal, la observación de los demás, la persuasión verbal por parte de terceros y el estado emocional.
Confrontación vs. realidad
El estudio trataba de medir la evolución de la autoeficacia percibida por los emprendedores emergentes que hayan seguido un programa de asesoramiento, entrevistándolos al comienzo del proyecto, y luego un año más tarde. Si bien era de esperar que la participación en un programa personalizado de apoyo tuviere un efecto positivo en la evolución de la autoeficacia empresarial percibida (es decir, que los promotores de proyectos se sintiesen más capacitados para crear su empresa), los resultados mostraron una disminución general. En detalle, solo la autoeficacia empresarial administrativa, que es la que concierne la planificación del proyecto y las diferentes formalidades, evoluciona de manera positiva, en tanto que las percepciones inherentes a la estrategia y a la financiación tienden a olvidarse.
Dichos resultados podrían señalarse por la confrontación con la realidad. Al comienzo del proceso, muchos emprendedores emergentes tienen en mente la imagen de una administración compleja, y se centran principalmente en este aspecto, para darse finalmente cuenta que, al contrario de lo que creían, no es lo más complicado, tanto más cuanto que desde hace varios años se instauraron una serie de medidas que facilitan estos procesos. Al mismo tiempo, se dan cuenta de la dificultad para encontrar clientes y financiación, de la existencia de competidores, de la falta de tiempo… tantos aspectos estratégicos, a menudo infravalorados al crear el proyecto.
Este resultado, aunque sea sorprendente, demuestra el valor de apreciar de manera objetiva la ayuda al emprendimiento, centrándose en los efectos individuales: el objetivo de los programas de asesoramiento es de hecho ayudar a los promotores de proyectos a crear empresas sostenibles y darse cuenta de la realidad existente, no siendo necesario que el mayor número de candidatos culmine sus proyectos. Por lo tanto, no es nada malo que los candidatos que buscan crear una empresa se sientan menos capaces al final del proceso que al comienzo. Un participante que finalmente decida no crear su empresa, al percatarse sobre la importancia de la clientela o de la red, tiene la oportunidad de plantear las preguntas correctas, corregir su capacidad percibida, incluso a veces, darse cuenta de que no está hecho para emprender. Podrá poner en marcha su siguiente proyecto estando mejor preparado, en cualquier caso, con percepciones más realistas.
Una herramienta práctica para desarrollar los programas
Este método de evaluación constituye una valiosa herramienta para desarrollar los programas de asesoramiento, con implicaciones prácticas casi inmediatas. Por ejemplo, podría resultar interesante adoptar un enfoque diferencial dependiendo de si las personas, al comienzo, infravaloran o sobrevaloran sus capacidades para crear una empresa, con el fin de que perciban la realidad. En el caso que nos ocupa, los programas de asesoramiento podrían hacer mayor hincapié en los aspectos estratégicos y en la búsqueda de financiación.
Dichos resultados constituyen un avance hacia la valoración objetiva de los programas de apoyo a los emprendedores emergentes. Sería cuanto más interesante perfeccionarlos con una muestra de emprendedores emergentes más representativa y ampliar la búsqueda a diferentes tipos de apoyo posibles.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Servane Delanöe-Gueguen es profesora investigadora en emprendimiento y en estrategia empresarial en Toulouse Business School. Responsable de la incubadora TBSeeds y corresponsable de la opción profesional «emprendedor». Posee un doctorado por la Open University (UK) sobre el emprendimiento emergente. Sus investigaciones se centran en el emprendimiento emergente, los ecosistemas empresariales, la ayuda a la creación de empresas, la intención empresarial y los procesos de incubación. Esta publicación es una síntesis del artículo «Aide à la création d’entreprise et auto-efficacité entrepreneuriale », publicado en 2015 en Revue de l’entrepreneuriat .[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo el trabajo de investigación, Servane Delanöe-Guegue realizó un estudio longitudinal. Con la ayuda de un compendio de publicaciones, elaboró un modelo teórico con tres hipótesis de investigación teniendo en cuenta la evolución en un año de autoeficacia empresarial de los promotores de proyectos que hubieren seguido un programa de asesoramiento, habiendo o no logrado materializar el proyecto, diferenciándolo por sexos. El modelo fue llevado a cabo entre un grupo de emprendedores emergentes. El primer año, 506 personas respondieron al cuestionario permitiendo valorar sus percepciones empresariales. Al año siguiente, se logró contactar con 394 de ellas, de las cuales 325 tenían realmente un proyecto de creación en curso. De dicha muestra, 193 respondieron a un nuevo cuestionario. [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Pierre-André Buigues y Denis Lacoste[/su_pullquote]
Durante los años 2000, las exportaciones de los fabricantes franceses de vehículos no cesaron de disminuir. A principios del segundo milenio, PSA exportaba el 54 % de la producción llevada a cabo en Francia, mientras que Renault alcanzaba el 47 %.
Diez años más tarde, este porcentaje sufrió una caída de más de 20 puntos en lo que respecta a PSA y, en el caso de Renault, el descenso es todavía más crítico, ya que este fabricante ahora importa vehículos a Francia. Hoy en día, ¡Renault produce menos vehículos en Francia de los que matricula! En consecuencia, la balanza comercial francesa en el sector automovilístico registró, en gran medida, pérdidas. De hecho, el último superávit fecha de 2004.
¿Significa esto que los fabricantes franceses son ahora menos internacionales?
No. De hecho, los constructores del país galo han puesto en marcha un gran movimiento en pro de fábricas de montaje en el extranjero. A inicios de los años 2000, la producción de ambos fabricantes fuera del país representaba aproximadamente el 70 % de la producción nacional. En 2010, la relación entre la producción extranjera y la producción interna se aproximaba al 170 % para PSA y cerca del 300 % para Renault.
Cabe pensar que esta evolución guarda relación con las condiciones macroeconómicas y monetarias de la zona euro. Ahora bien, las tendencias observadas en las estrategias llevadas a cabo por los fabricantes automovilísticos germanos demuestran que no es así. En el período 2000-2010 puede observarse que la intensidad exportadora de Volkswagen se mantuvo estable y que la de Mercedes y BMW incluso aumentó.
¿Cómo podemos explicar la sustitución de la deslocalización en las exportaciones?
Los especialistas de la estrategia coinciden en que optar por la internacionalización está relacionado con dos elementos principales: por una parte, las ventajas competitivas de las marcas y, por la otra, las condiciones económicas de la producción en el país de origen.
Las ventajas competitivas de los fabricantes franceses. Esquemáticamente, las empresas industriales pueden elegir entre las estrategias de bajo coste o las estrategias de diferenciación destinadas a la innovación tecnológica. Una estrategia centrada en el bajo coste lleva a las empresas a trasladar una parte importante de la producción hacia países más baratos. En cambio, una estrategia de diferenciación es sinónimo de mayor tendencia a exportar, ya que la ventaja competitiva se basa en el I+D y, por lo tanto, en las competencias disponibles en los países desarrollados. Las primeras buscan en el extranjero mano de obra más barata. Las segundas, sin embargo, se verán menos afectadas por unos costes de producción más altos vinculados a la producción interna y que les permite aprovechar los efectos positivos inherentes a la interacción entre la producción y el I+D.
En el caso del sector automovilístico, las diferencias en materia de estrategias de innovación son significativas en las empresas francesas, que favorecen las plantas de fabricación en el extranjero, mientras que sus homólogos germanos mantienen un alto nivel de exportación. Ya en la década 2000, Volkswagen invertía dos veces más en investigación que Renault o PSA; y tres veces más en 2010. Si observamos el I+D en cada vehículo vendido, cabe señalar que es de suma importancia en fabricantes de alta gama como Mercedes y BMW (más de 2 000 € por vehículo). Pero también en los fabricantes generalistas, un sector en que no todos invierten por igualo. Así, en un Volkswagen, el contenido en I+D es un 20 % superior al de un Renault y un 45 % al que podemos encontrar en un vehículo PSA. Como hemos dicho, la diferencia se acentuó en la década 2000: el progreso del gasto en I+D por vehículo de fabricación alemana era muy superior a la francesa.
Las condiciones económicas francesas. El entorno más o menos favorable de las empresas en sus países de origen, especialmente en términos de coste, también repercute sobre sus elecciones de internacionalización. ¿Qué ocurre con los automóviles franceses y en qué se diferencia el entorno francés del alemán? Visto desde un punto de vista generalista, para conjunto de la industria en la década 2000 el coste por hora de trabajo aumentó un 38 % en Francia, frente al 17 % en Alemania. Si profundizamos en el sector del automóvil, y a pesar de que en 2000 se aprecia una productividad por empleado más débil en Alemania que en Francia, en general a lo largo de este período la productividad bajó en Francia y subió en Alemania. De hecho, en 2008 la productividad de los empleados era un 25 % mayor en la industria automovilística alemana que en la francesa, lo que refleja las insuficientes inversiones de los fabricantes franceses en Francia, que han dado prioridad a las fábricas en el extranjero.
En consecuencia, si bien cabe lamentar las consecuencias muy negativas en cuanto al empleo y a la creación de riqueza en el territorio galo, los fabricantes franceses de automóviles adoptaron decisiones estratégicas coherentes en materia de internacionalización, habida cuenta su bajo gasto en I+D, su posicionamiento en coches de media y baja gama y la evolución desfavorable de las condiciones de producción interna en cuanto a costes. A pesar de ello, no resulta sorprendente observar que los márgenes de los fabricantes franceses están por debajo de los de Alemania. Por ejemplo, en el período 2000-2010, el margen operativo por vehículo era de 635 euros para VW y aproximadamente de 250 para Renault y PSA.
¿Podría ser el sector automovilístico un caso específico en Francia?
Lamentablemente, tanto para el comercio internacional francés como para el empleo, el sector del automóvil no es un caso aislado. Francia cuenta de hecho con muchas menos empresas exportadoras que Alemania, y el peso de las exportaciones en el PIB es casi dos veces inferior. En cambio, Francia tiene más multinacionales que Alemania (por ejemplo, 14 empresas francesas frente a 10 alemanas se sitúan entre las 100 primeras a escala mundial), y dichas empresas francesas poseen más personal en el extranjero que sus homólogas alemanas.
En consecuencia, Francia solo podría convertirse en región exportadora si existe un cambio radical en el posicionamiento estratégico de las empresas situadas en el país galo y una mejora en las condiciones de producción.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]
Por P.A. Buigues y D. Lacoste. Los datos de este texto proceden de los artículos: «Les déterminants des stratégies internationales des constructeurs automobiles européens: exportation ou investissements directs à l’étranger», publicado en 2015 en la revista Gérer et Comprendre, escrito junto con M. Saias M, y «Les Stratégies d’internationalisation des entreprises françaises et allemandes : deux modèles d’entrée opposés» escrito por los autores y que aparecerá en Gérer et Comprendre en 2016, así como la obra escrita por los autores «Stratégies d’Internationalisation des entreprise», publicada en 2011 por la editorial De Boeck.
[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]La base de datos se alimenta principalmente a partir de información publicada por los fabricantes en sus informes anuales, de los datos aportados por el Comité de Constructores Franceses de Automóviles (CCFA), por la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) y por Eurostat. Los datos sobre los modos de internacionalización, las estrategias y las condiciones económicas han sido analizados para el período 2000-2010. [/su_spoiler]
[su_spoiler title=»Aplicaciones prácticas»]Este trabajo muestra que la elección de las empresas para internacionalizarse no puede realizarse sin analizar otros aspectos estratégicos (en particular en lo que respecta al posicionamiento) y de las condiciones económicas del territorio de origen. Asimismo, esta investigación también sugiere que las inversiones en el extranjero no tienen por qué ser «el no va más» de la internacionalización. El caso de la industria automovilística indica que es posible, incluso en una industria globalizada, mantener una importante parte de la producción en territorio nacional y ser competitivos. [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Pierre André Buigues[/su_pullquote]
Desde el año 2003, la balanza comercial de Francia es deficitaria, y la cuota de mercado del país galo en cuanto a exportaciones mundiales no deja de disminuir: pasó del 6,1% en 1995, al 5,1% en 2000, al 4,2% en 2006 y finalmente al 3,5% en 2013. El sector automovilístico es un buen ejemplo de este declive de la industria francesa. En 2003, la balanza comercial de Francia para los automóviles presentaba un superávit de 12,6 mil millones de euros mientras que en 2014 el resultado es… ¡un déficit de 6,9 mil millones!
Los economistas explican este descenso del comercio exterior francés por la degradación de la competitividad, vinculada o no a los precios. En Francia, los costes aumentaron a un ritmo más rápido que la productividad y la relación “calidad-precio” resultó ser insuficiente, especialmente en comparación con el Made in Germany.
El sector de la navegación aérea es una excepción e impidió lo peor en la balanza comercial gala. En un sentido más amplio, la aeronáutica, civil y militar, e incluso la espacial, registra los excedentes más importantes de la balanza francesa con un superávit comercial exterior de más de 23 mil millones de euros en los últimos años. Francia es el segundo exportador mundial en aeronáutica con una cuota de mercado del 22%, tras los Estados Unidos (35%). Alemania se sitúa en la tercera posición con una cuota de mercado del 14%. A diferencia de sectores como el agroalimentario o el automovilístico, Francia incluso experimentó un aumento de su cuota de mercado de ocho puntos en diez años.
Las exportaciones de Airbus constituyen el centro de las exportaciones francesas, representando esta empresa alrededor del 50% de las exportaciones aeronáuticas de dicho país. En la tabla 1, se reflejan las ventas directas de aviones nuevos procedentes de Francia y vendidos a compañías aéreas extranjeras, así como las expediciones de aeronaves A380 desde el país galo hacia Alemania para una entrega posterior desde su sede de Hamburgo. El valor económico de dichas exportaciones es dado en millones de euros.
[su_table]
Tabla 1 – Exportaciones de Airbus, valores y cantidad de aviones
| Valores en M€ | Cantidad de aviones | |
| 2004 | 11 356 | 184 |
| 2005 | 13 216 | 212 |
| 2006 | 15 189 | 256 |
| 2007 | 14 594 | 278 |
| 2008 | 15 647 | 289 |
| 2009 | 16 232 | 273 |
| 2010 | 18 935 | 285 |
| 2011 | 19 020 | 271 |
| 2012 | 22 548 | 296 |
| 2013 | 24 997 | 317 |
| 2014 | 25 005 | 321 |
[/su_table]
¿Cómo se explica el rotundo éxito de la aeronáutica francesa en un marco de declive industrial en Francia?
El sector aeronáutico es un sector oligopolístico que se caracteriza por grandes inversiones de capital, un alto contenido tecnológico y, en consecuencia, un elevado coste de entrada. El sector de la navegación aérea cuenta en Francia con alrededor de 4.000 empresas y da trabajo directamente a 320.000 personas. El éxito francés es el resultado de una estrategia industrial que descansa fuertemente en esas ventajas tecnológicas, estrategias de alianzas europeas y en una fuerte voluntad política de apoyo al canal aeronáutico:
- I+D y una base tecnológica en el mejor nivel mundial gracias a la formación cualitativa de los ingenieros franceses (dominio del planteamiento sistémico desde su diseño a la comercialización, oficinas de desarrollo, ensayos, cadenas de montaje).
- Integración en un conjunto europeo con colaboraciones internacionales y riqueza procedente del crecimiento de culturas industriales.
- Una filial nacional bien estructurada y eficiente en torno a un reducido número de grandes fabricantes de aeronaves (Airbus, Dassault, Eurocopter), de motos (Snecma y Turbomeca del grupo Safran), de suministradores de subconjuntos completos (Safran, Zodiac Aerospace, Thales, etc.) y de grandes subcontratistas de rango 1 (Latécoère, etc.), según los datos del comité estratégico de la filial aeronáutica, julio de 2014.
Sin embargo, se avecinan una serie de desafíos en los próximos años para la aeronáutica francesa.
1- El mercado globalizado del transporte aéreo es cada vez más el de Asia y un nuevo protagonista podría hacerle competencia al duopolio Airbus/Boeing. Airbus prevé que el tráfico de pasajeros en China supere al de los Estados Unidos de aquí a 20 años, y China tiene intención de estar presente en el mundo de la navegación aérea. Para impulsar sus ventas en China, Airbus ha optado por incrementar la adquisición de componentes chinos e instalar allí una fábrica de montaje para el A320.
2- En Europa, Francia desempeña un importante papel como ensamblador. Importa piezas y equipamientos aeronáuticos, principalmente de Europa (balanza comercial deficitaria), y exporta aviones (balanza ampliamente excedentaria). Los aviones acabados representan más de dos tercios de las exportaciones aeronáuticas francesas. En consecuencia, la deslocalización del montaje de los Airbus afecta negativamente a la balanza comercial gala. Ahora bien, Alemania tiene un creciente protagonismo en la aeronáutica europea desempeñando un papel creciente en Hamburgo mediante el montaje del A320. De hecho, esta aeronave es la más vendida por Airbus y ya existen varias líneas de montaje para el A320 en diversos lugares, Toulouse, Hamburgo, Tianjin, en China, y desde 2015, en Mobile, en los Estados Unidos.
3- En el mundo de la aeronáutica, la I+D represente una inversión de más de 3 mil millones de euros cada año en Francia. No obstante, en el seno de Airbus se preguntan si el liderazgo en I+D ha cruzado a Alemania dejando atrás el país galo. A principios de los años 2000, la parte francesa de Airbus representaba 1,5 veces el gasto en I+D de Alemania, y diez años más tarde, es la parte alemana la que representa 1,1 veces el gasto en I+D de la parte francesa de Airbus. Más concretamente, Alemania es la responsable de una parte importante del fuselaje de los aviones Airbus, de la cabina y posee el liderazgo sobre los materiales utilizados, aunque Francia mantiene el dominio sobre partes esenciales tales que la cabina de vuelo, el pilotaje, la navegación y la gestión del tráfico aéreo.
4- Además, la industria aeronáutica y espacial es uno de los pocos sectores industriales en el que el empleo evoluciona satisfactoriamente en Francia, dominado por mano de obra cualificada. Los ingenieros y los ejecutivos representan el 41% del empleo total. Sin embargo, el sistema de formación francés no permite abastecer la aeronáutica con los técnicos, soldadores o caldereros que busca el sector, por lo que los problemas de contratación resultan ser más difíciles para las pymes, subcontratistas en el sector aeronáutico para el Airbus.
5- Finalmente, esta industria también entraña grandes riesgos dada la necesidad de importantes inversiones para el lanzamiento de un nuevo avión. De esa manera, existía el temor de un posible fracaso del A380. El lanzamiento de cada nueva aeronave también puede provocar grandes problemas, como lo demuestra el A400M. No hay nada ganado de antemano.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Escrito por Pierre André Buigues, fruto de la investigación de Elie COHEN y de Pierre-André BUIGUES (2014) “Le décrochage industriel” (El abandono industrial), Fayard, pág. 439, octubre [978-2-213-68188-7]; Pierre-André BUIGUES y Denis LACOSTE (2011) “Stratégies d’Internationalisation des Entreprises Menaces et Opportunites” (Estrategias de Internacionalización de las Empresas: Amenazas y Oportunidades), De Boeck, pág. 376, marzo [978-2804162917].[/su_note]
[su_pullquote align=»right»]Por Wadid Lamine [/su_pullquote]
¿En qué dinámica se basa la formación de la red del joven empresario? Se trata de la red de la cual depende el éxito de su proyecto. Es un proceso evolutivo que descansa sobre sus competencias relacionales y sobre la movilización de objetos materiales tales como los prototipos, el modelo de negocio, las presentaciones, etc. Su perseverancia y el conjunto de las dimensiones humana y material del proyecto resultan ser fundamentales. Para probarlo, nos basamos en la teoría del “Actor-Red”.
El éxito de las empresas emergentes depende evidentemente de las estructuras y de las medidas complementarias (especialmente las incubadoras) que, por otra parte, son muy demandadas por los empresarios. Aunque también influye la manera en la que el responsable del proyecto interactúe con su entorno a lo largo del tiempo. De hecho, la creación de una nueva empresa innovadora sigue un proceso más complejo de lo que parece. La teoría del Actor-Red permite describir en toda su dinámica esta situación compleja y cambiante.
Un planteamiento poco explotado en el ámbito empresarial
Esta teoría del Actor-Red fue creada en los años 1980 por Madeleine Akrich, Michel Callon, Bruno Latour y otros sociólogos de Mines Paris Tech. Según dicho enfoque, el éxito de una innovación no solo está vinculado a la originalidad del individuo y al valor intrínseco del producto o del servicio ofertado. Sino que también es el resultado de las interacciones entre una asociación de actores humanos y no humanos (por ejemplo, los videos y los prototipos) y el dúo individuo/proyecto. Cualquier actor es por sí mismo una red. Si alguno de los elementos de la red evoluciona, toda la red sufrirá los efectos.
La teoría del Actor-Red permite estudiar la dinámica del sistema empresarial prestando la misma importancia a ambas dimensiones: la dimensión material –el proyecto en sí– y la dimensión social –el individuo. Según esta teoría, cualquier diferencia entre la naturaleza (las vieiras) y la sociedad (los pescadores de la Bahía de Saint-Brieuc) debería eliminarse. Por ende, se debería tener en cuenta la exploración del papel de lo no humano durante las primeras fases del proceso. Los elementos presentados por los responsables del proyecto (informes, prototipos, modelo de negocio, etc.) permiten demostrar la viabilidad y establecer nuevos vínculos o fortalecerlos. Esto es tanto más cierto para los creadores de empresas innovadoras, que se enfrentan a la incertidumbre, a la escasez de recursos y a un proceso de aprendizaje en el que se combinan los errores con las pruebas.
La importancia de las competencias sociales
Todas estas dificultades se solucionan en parte por la creación de una red que evoluciona para adaptarse a una situación empresarial cambiante. En cada etapa del proceso, se moviliza un determinado actor u objeto no humano para dar respuesta a una necesidad concreta: obtener, por ejemplo, nuevos recursos (contactos, competencias, oportunidades, etc.). Ya que, tal y como lo señala Alain Fayolle, profesor de empresariales, mientras que el empresario se está gestando, el proyecto está únicamente en fase de concepción, pudiendo convertirse en una empresa estable y equilibrada o derrumbarse en cualquier momento.
Para tener éxito en la construcción de una red, se necesitan ciertas competencias sociales, especialmente en los más jóvenes, que tienen poca experiencia y no suelen conocer su entorno empresarial ni los actores. Por ejemplo, para conseguir reunirse con una gran empresa, se debe hacer gala de valentía social, y luego de fuerza de persuasión para defender una idea original y hacer frente a las oposiciones.
El papel clave de lo no humano
El proyecto de los nanosatélites NovaNano muestra el papel de lo no-humano. Aunque fue llevado a cabo por dos estudiantes de la escuela de ingeniería, dos jóvenes sin contactos, este proyecto estribaba un ámbito muy sensible reservado a grandes actores del campo espacial. Estos estudiantes desean acceder a los recursos de estas grandes empresas (lanzadores de satélites, materiales, redes, autorizaciones, etc.). Las primeras reuniones fueron duras, pero supieron convencer a los interlocutores basándose en los estudios científicos avanzados y en los prototipos que ponían de manifiesto la factibilidad, la pertinencia y la viabilidad de su proyecto. NovaNano saboreó el éxito y recibió el Premio de Innovación 2010 otorgado por el ministerio francés de la Enseñanza superior y de la Investigación, además obtuvo un apoyo financiero por parte del OSEO y de la Cámara mercantil de Lyon.
Al igual que con otros proyectos del mismo tipo, se han puesto de manifiesto cuatro componentes esenciales de lo no humano :
– La representación > objeto material que refleja las intenciones y competencias del empresario.
– La traducción > un prototipo o un modelo de negocio traduce las evoluciones de la intención original.
– La estructuración > las siguientes versiones del objeto reducen la incertidumbre y muestran el aumento de las competencias del responsable del proyecto.
– La aceleración > el objeto material desempeña un papel catalizador en la formación de la red del empresario.
Una nueva vía para los futuros empresarios
El ejemplo del proyecto NovaNano muestra que la empresa gestante siempre es el resultado provisional de las acciones en curso. El concepto inicial sufrió una serie de transformaciones, desde la visión general del proyecto hasta su formalización mediante su presentación y, posteriormente, los prototipos, volviendo a la redacción de una nueva versión del proyecto, etc. La trayectoria empresarial se construye con la ayuda de actores humanos y de elementos técnicos que establecen incansablemente los vínculos entre ellos. Este enfoque abre las puertas a un empresario emergente: mejorar la ejecución del proyecto de creación de una empresa optimizando a la vez la creación de su red y movilizando adecuadamente todo lo no humano que pueda ser susceptible para el refuerzo de la legitimidad.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a mis publicaciones: “Las redes: los factores clave del éxito de los empresarios” publicado en la revista TBSearch, n° 7, diciembre de 2014; “¿Qué aporta la teoría del Actor-Red en la comprensión dinámica de la construcción de la red empresarial?” escrito junto con Alain Fayolle (EMLYON Business School) y Hela Chebbi (EDC-Paris Business School), publicado en el Management International, mayo de 2014; “How do social skills enable nascent entrepreneurs to enact perseverance strategies in the face of challenges? A comparative case study of success and failure”, escrito junto con Sarfraz Mian (State University of New York) y Alain Fayolle, publicado en el International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, septiembre de 2014.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Hemos adoptado una metodología cualitativa longitudinal para conocer las dinámicas de construcción de la red empresarial de seis proyectos de creación de empresas innovadoras en un período de dos años. Hemos utilizado la teoría del Actor-Red para orientar sus investigaciones acordando una atención especial al papel de los objetos materiales en el proceso de formación y ampliación de la red del empresario.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.
Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.
La incertidumbre en la industria espacial
La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?
Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.
La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales
La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.
Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.
Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial
Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.
En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.
El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.
Una estrategia de inercia… a simple vista
Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!
Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Lourdes Pérez [/su_pullquote]
Contrariamente a las opiniones imperantes, las pequeñas empresas no están condenadas a verse en desventaja en sus relaciones con las grandes empresas. Incluso tienen mucho que ganar, siempre que se encuentre un modo de funcionamiento pertinente que les impida competir en el reparto del valor creado.
¿En qué condiciones podría una alianza entre dos empresas beneficiar plena y equitativamente a ambos socios? Hasta la fecha, existe sobre esta materia de alguna manera un consenso: ante todo, es necesario que la cooperación reúna dos empresas de tamaño similar. Esta asociación (desarrollo de nuevos productos, conquista de nuevos mercados, creación de ingresos adicionales) fue pensada como un pastel para compartir, de manera que los beneficios se repartirían en función del peso y las aportaciones de cada socio. En este sentido, una alianza asimétrica vinculando a una gran empresa con una pyme tendría todas las posibilidades de llevarse a cabo en perjuicio de la segunda. Por otra parte, la literatura insiste en los riesgos para las pymes, que carecen de armas para luchar en esta relación de coopetición (cooperación – competición).
Prevalece la complementariedad sobre la similitud
La primera etapa consiste en la selección de un reducido número de socios. Debido a las limitaciones de tiempo, de organización y de recursos, una pyme no tiene los medios necesarios para involucrarse seriamente en múltiples alianzas con grandes empresas. Por lo tanto, tiene gran interés en construir una única asociación duradera con un socio cuyos objetivos estratégicos se complementen con los suyos. En nuestro caso, las motivaciones de las empresas por establecer un contacto eran muy diferentes: mientras que la pyme buscaba una solución tecnológica, la gran empresa veía una oportunidad de entrar en el mercado español, en un sector en el que todavía no estaba presente. Por consiguiente, no era una cuestión de repartir los beneficios de la cooperación, ya que eran diferentes para cada socio.
La segunda etapa es la construcción de una relación fuerte, un auténtico capital relacional que compensa el desequilibrio existente entre ambas estructuras. Por lo tanto, necesita una fuerte inversión por parte de la pyme, que debe nombrar a un “defensor” en el seno de la empresa, es decir, un interlocutor privilegiado, con un alto cargo, una personalidad influyente en todos los niveles de la empresa, capaz de defender el proyecto y de hacerlo avanzar a pesar de los obstáculos y trabas que puedan presentarse.
La tercera etapa consiste en desarrollar las propuestas de valor recíprocas. Al inicio de la cooperación, la pyme y la gran empresa perseguían cada una unos claros objetivos. Pero al entrar en el meollo del asunto, algunos parecían inviables, otros incompatibles, a la vez que aparecían nuevos objetivos. Lo importante es encontrar el justo equilibrio entre tenacidad y flexibilidad, es decir, saber mantener firmemente sus posturas teniendo en cuenta las de su socio y los imprevistos, a riesgo de que se reconsideren los objetivos iniciales. Esto requiere saber escuchar, tener una mente abierta y conocer a su socio, sus objetivos y sus motivaciones.
Beneficios íntegros para cada uno
El éxito de esta estrategia demuestra claramente que es inevitable que la cooperación asimétrica se realice en detrimento del más pequeño. En este caso, cada socio obtuvo la totalidad de lo que buscaba, ya que sus expectativas no eran contradictorias y porque supieron aunar sus compatibilidades. Esta nueva percepción de la asimetría del espíritu cooperativo, mayor que en la relación de fuerzas, abre las puertas a nuevas perspectivas para la comprensión y la gestión de relaciones entre socios desiguales.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a una entrevista con Lourdes Pérez y el artículo “Uneven partners: managing the power balance”, Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro, Journal of Business Strategy, 2015.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»] Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro realizaron un estudio de caso cualitativo tomando como ejemplo dos empresas, una pyme española y una gran empresa italiana, partícipes de una alianza asimétrica. Las informaciones obtenidas proceden del examen documental (información pública, información sectorial, base de datos) y de un análisis de la literatura científica. Además, se llevaron a cabo entrevistas con varios interlocutores preferentes de cada empresa, quienes se sometieron a cuestionarios abiertos, permitiendo que surgieran grandes cuestiones del estudio y construir una matriz. Las conclusiones del estudio son el resultado del contraste de diferentes fuentes.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Kévin Carillo[/su_pullquote]
El rápido desarrollo de las tecnologías de comunicaciones colaborativas como alternativa al uso de correos electrónicos ofrece a las empresas grandes oportunidades de transformación. Sin embargo, son necesarias medidas de acompañamiento para crear una verdadera cultura de intercambio de conocimientos.
La irrupción en las empresas de tecnologías de comunicaciones colaborativas procedentes de la Web 2.0 es rápida y a gran escala. Redes sociales internas, videoconferencias, blogs y microblogs, wikis o el intercambio de documentos… Son cada vez más las empresas que utilizan estas herramientas interconectadas que dan lugar a perspectivas para una profunda transformación en su organización y de los hábitos de trabajo de sus empleados, con la esperanza de mejorar su productividad y rendimiento. La organización tradicional por silos, en la que los diferentes departamentos, cargos o niveles jerárquicos funcionaban de manera independiente creando una competitividad interna, ha sido remplazada paulatinamente por un nuevo modelo de empresa 2.0, más abierto, que se caracteriza por una creciente colaboración entre los empleados más allá de los rígidos esquemas e intercambiando conocimientos, como si de un foro creador de conocimientos se tratase.
Paralelamente a esta revolución organizacional, las herramientas de trabajo colaborativo brindan una solución eficiente a un problema ya recurrente en la proliferación de correos electrónicos. Pese a que en su día marcó una importante revolución y fue adoptado unánimemente por el mundo laboral, esta herramienta es víctima de su propio éxito, hasta el punto de que su uso excesivo es un lastre para la productividad: los empleados reciben numerosos correos electrónicos por día, pasan horas leyéndolos, o ni los abren, se pierden, o simplemente saturan las cuentas de sus usuarios. Al final, la comunicación es mala y la colaboración en el seno de la empresa resulta perjudicada, aunque determinados tipos de interacción que se realizan por correo electrónico siguen siendo más propios de otros canales. Es el caso, por ejemplo, de los intercambios de índole conversacional o de las comunicaciones en el seno de un grupo o de una comunidad cuyo fin es compartir conocimientos o generar ideas.
No obstante, la cooperación y el intercambio de conocimientos no se rigen por ninguna norma. Resulta relevante poner a disposición de los empleados herramientas alternativas, aunque lo difícil es hacer que las acepten y hagan buen uso de ellas, y tanto más cuanto se trata de tecnología disruptiva que modifica de manera drástica los hábitos, el trabajo y las formas de interacción.
El importante papel que juegan los hábitos
Nuestros estudios tienen el propósito de determinar en qué medida el hábito de utilización de las herramientas de trabajo colaborativo, es decir, cómo su uso frecuente, automático y cotidiano, influye en la propensión de los empleados a intercambiar sus conocimientos, y ello en un contexto en el que ya no disponen del correo electrónico. Por eso, el modelo teórico desarrollado identificó tres beneficios al usar la plataforma colaborativa de comunicación: la ventaja relativa que ello comporta (es útil para mi trabajo), la compatibilidad (es adecuada en cuanto a mis necesidades, por las tareas que debo desarrollar en mi trabajo, incluso por las funciones que debo desempeñar) y su usabilidad. Se planteó la hipótesis de que estos beneficios eran un efecto directo del hábito de uso y del hecho de compartir los conocimientos. Asimismo, se desprende que el hábito de uso tenía un efecto catalizador sobre los diferentes beneficios percibidos en cuanto a su relación con el intercambio de conocimientos.
Para evaluar la validez de las diferentes hipótesis, se realizó un estudio sobre el terreno en una empresa de Servicios de tecnología de la información y de consultoría. Los resultados fueron la percepción de haber obtenido un beneficio relativo por el uso de herramientas de trabajo colaborativo, que favorece en gran medida el hábito de uso y el intercambio de conocimientos y asimismo; y que la usabilidad tiene un impacto sobre los hábitos. En cambio, no se ha podido establecer una relación directa entre la usabilidad y el intercambio de conocimientos. El estudio tampoco demostró la existencia de un efecto inmediato de la compatibilidad sobre el hábito y el intercambio de conocimientos. En lo relativo al principal interrogante que plantea el estudio, es decir, la función que desempeña el hábito, los resultados muestran que es de suma importancia, ya que refuerza el impacto del beneficio y de la compatibilidad sobre el intercambio de conocimientos.
Evolución tecnológica y el factor humano
Esto confirma que la puesta a disposición de las tecnologías, independientemente de cuán exitosas sean, no basta para cambiar los comportamientos. Es necesario que vaya acompañada de un sentimiento de hábito: cuanto más cómodos se sientan los empleados con las herramientas de trabajo colaborativo, mayor será su hábito para el intercambio de conocimientos y más fácilmente aceptarán los códigos y los métodos de la empresa 2.0.
Por tanto, el desafío en cuanto a su gestión consiste en generar dicho sentimiento de hábito y, por ello, los resultados del estudio mostraron que existen dos palancas de acción privilegiadas: hacer comprender a los empleados que utilizar una plataforma colaborativa no solo sería realmente útil, sino que también es sencillo. Esto supone aplicar un conjunto de medidas, muchas veces, simples: comunicar, ofrecer incentivos, en forma de juego o de concurso, compartir experiencias de usuarios avanzados, organizar acciones pedagógicas específicas, etc.
En última instancia, el trabajo destaca los problemas clásicos al estudiar los sistemas de información: la importancia del factor humano. No basta con implantar una plataforma colaborativa para que la empresa sea 2.0, sino que la adquisición de una cultura de intercambio deberá preceder a la utilización de dichas herramientas.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Kévin Carillo, del artículo «Email-free collaboration: An exploratory study on the formation of new work habits among knowledge workers» (Trabajar sin correo electrónico: estudio exploratorio sobre la formación de nuevos hábitos de trabajo entre trabajadores del conocimiento), Jean-Charles Pillet y Kévin Carillo, International Journal of Information Management, noviembre de 2015.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»] Jean-Charles Pillet y Kévin Carillo realizaron este estudio de análisis cuantitativo. Sobre la base del estado de la investigación, los autores establecieron un modelo teórico basado en la idea que el hábito modera la relación entre los beneficios percibidos con el uso de una plataforma colaborativa y la capacidad de los empleados de intercambiar conocimientos. Con el objetivo de evaluar la validez de nueve hipótesis, elaboraron un cuestionario con 21 ítems, cada uno de ellos con una escala de respuesta de cinco puntos comprendido entre el «totalmente en desacuerdo» y el «totalmente de acuerdo». El estudio se realizó en agosto de 2014 en una empresa de Servicios de tecnologías de la información y de consultoría con más de 80.000 empleados, establecida en más de 40 países. Desde hace ya varios años, su dirección ha iniciado una política global de abandono del uso de correo electrónico desarrollando para ello una plataforma colaborativa integrada por tres herramientas principales: un sistema de videoconferencia, una red social interna y un sistema de intercambio de documentos. El estudio se centró en un departamento en concreto de la empresa, el servicio responsable de gestionar, con la mayor brevedad posible, las interrupciones de los servicios de tecnología de la información de los clientes. De las 120 personas encuestadas, divididas en cinco equipos entre Francia y Polonia, se han obtenido 66 respuestas válidas (55 %). El análisis permitió confirmar una parte de las hipótesis planteadas.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Stéphanie Lavigne[/su_pullquote]
Contra todo pronóstico, pues esperábamos que hubiesen sido los inversores llamados estratégicos (el estado o las familias), que son los que tienen fama de acompañar la política de crecimiento de las empresas (y por lo tanto la innovación), las empresas europeas que más invierten en Investigación y Desarrollo (I+D) son aquellas cuyo capital está en manos de inversores institucionales (principalmente fondos de pensión anglosajones).
Con la llegada de los inversores institucionales en los años 90, en Europa las estructuras accionariales han hecho un giro de 180 grados. Los fondos de pensión y los gestionados por terceros (fondos de inversión) atesoran hoy entre el 50 y el 60 % del capital de los grupos que cotizan en bolsas europeas. Siendo accionistas mayoritarios, han impuesto sus principios de gobernanza y lógica de creación de valor con rentabilidades exigidas entorno al 15 % en beneficio de los hogares a quienes les gestionan los ahorros.
Para llegar a estos objetivos de rentabilidad las empresas ponen en marcha estrategias «financiarizadas», reduciendo así el horizonte de gestión para poder distribuir anualmente, incluso semestralmente, cada vez más valor a los accionistas. Ahora bien: ¿es compatible el corto plazo con el crecimiento de la empresa y, en especial, con su política de I+D?
Correlación entre accionariado y políticas de I+D
En esta investigación pretendemos establecer una relación entre la estructura accionarial y las políticas de innovación de las grandes empresas europeas.
Al tratarse de estudios empíricos, casi todos versan sobre el mercado norteamericano, lo cual ha llevado a obtener resultados contradictorios. Dos teorías se enfrentan acerca de la influencia de los inversores institucionales: una afirma que solo buscan rentabilidad a corto plazo, no promoviendo políticas de innovación arriesgadas; la otra, por el contrario, reconoce el control ejercido por estos inversores y su influencia positiva sobre la política de innovación, lo cual garantiza la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Nuestro estudio revela que en Europa, como más dominio tengan los inversores institucionales del capital, mayor gasto en I+D, cuando nos esperábamos encontrar más bien inversores estratégicos, como el estado o las familias, con fama de acompañar a las empresas en sus políticas de crecimiento las cuales, a menudo, requieren de paciencia. Todo está vinculado al horizonte de gestión que tienen los inversores institucionales: como más lejano sea, mayor la implicación de la empresa en lo que a políticas de innovación se refiere. Aunque parezca trivial, la verdad es que este resultado nunca había sido demostrado en el marco de las multinacionales (muestra de 324 empresas europeas) ni sobre un plazo tan extenso (test realizados entre 2002 y 2009).
Inversores «pacientes» contra inversores «impacientes»
Una de las principales conclusiones a la que llega nuestro estudio refleja este carácter perjudicial cortoplacista de los accionistas sobre la estrategia de innovación en empresas que, muy al contrario, requerirían de un apoyo a largo plazo para poder llevar a buen fin sus políticas de I+D.
Hemos analizado cómo influye en la estrategia de innovación de las empresas europeas el horizonte de tiempo en términos de gestión de los inversores, confrontando a empresas cuyo capital está en manos de inversores cortoplacistas o «impacientes» (horizonte de gestión inferior a a 18 meses) con empresas cuyo capital está en manos de inversores a largo plazo o «pacientes». Nuestros resultados muestran que las inversiones en I+D son mayores cuando el capital está en manos de inversores pacientes y, a la inversa, menores cuando está en manos de inversores impacientes.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]El artículo «Ownership structures and R&D in Europe: the good institutional investors, the bad and ugly impatient shareholder» coescrito por Stéphanie Lavigne con Olivier Brossard y Mustafa Erdem Sakinç, fue publicado en Industrial and Corporate Change (volumen 22, número 4), Oxford University Press, el 5 de julio de 2013.[/su_note]
[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]El estudio sobre el accionariado y las estrategias de innovación en empresas europeas demuestra que no hay que demonizar a los inversores institucionales, sino focalizarse en una cuestión crucial: la facturación de sus carteras.
A la luz de lo anterior, las empresas tendrán que aprender a identificar rápidamente el horizonte de gestión de un nuevo inversor institucional para desarrollar una relación privilegiada e intentar combatir los inversores cortoplacistas.
[/su_box]
[su_spoiler title=»Metodología»]Los investigadores han estudiado empíricamente la relación entre las estructuras accionariales y sus políticas de innovación. Para ello, han analizado las 324 empresas más innovadoras en Europa (presentes en el cuadro de indicadores sobre la inversión en investigación y desarrollo industrial en la UE –EU Industrial R&D Investment Scoreboard– entre 2002 y 2009), y han cruzado su gasto en I+D con los datos financieros y accionariales encontrados en la base de datos Thomson Financial.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Gilles Lafforgue [/su_pullquote]
Hoy en día, las cuestiones relacionadas con el clima acaparan, más que nunca, las negociaciones internacionales. ¿Podría realmente contribuir la captura y almacenamiento de carbono (CSC) a la reducción de las emisiones sin por ello disminuir el consumo de energías fósiles?
Actualmente, las energías fósiles representan cerca del 80 % de los aportes mundiales en energía primaria[1], y su bajo coste contribuye al aumento de su competitividad frente a las energías renovables (solar, eólica, biomasa…). Sin embargo, su uso generalizado contribuye en un 65 % a las emisiones de gas de efecto invernadero, principalmente de CO2, que se acumulan en la atmósfera y ayudan al calentamiento del planeta.
Captura y almacenamiento de CO2: ¿una alternativa factible?
En espera de una transición energética más sostenible, la captura y almacenamiento de carbono (CSC) parece una alternativa factible a medio plazo para limitar las emisiones, sin por ello imponer una reducción de energías fósiles. Desarrollada en los años 70 para mejorar la extracción eficiente de los yacimientos de petróleo, la técnica del CSC consiste en capturar las emisiones de carbono en la fuente antes de que sea expulsado a la atmósfera para luego almacenarlas en reservorios naturales (por ejemplo, acuíferos salinos, formaciones geológicas que acogen una fuente de agua con alto nivel de sal no apta para el consumo), en antiguas explotaciones mineras o en yacimientos de hidrocarburos (actualmente en servicio o agotados). El CSC está demostrando ser eficaz, ya que puede eliminar entre un 80 y un 90 % de las emisiones procedentes de las centrales térmicas de carbón o de gas.
Aún está por determinar el coste de utilización de este procedimiento. El despliegue del CSC resulta rentable si el impuesto sobre el carbono[2] se sitúa entre los 30 y 45 dólares por tonelada para las centrales térmicas de carbón, y entre los 60 y 65 dólares por tonelada para las de gas (teniendo en cuenta que los precios debería bajar en función de los avances tecnológicos). Sin embargo, el CSC solo puede aplicarse a un coste razonable en aquellos sectores cuyas emisiones sean más significativas y más concentradas: las industrias pesadas (fábricas de cemento o siderurgia) o las centrales termoeléctricas (especialmente de carbón). En cuanto a las emisiones difusas y de escasa importancia, por ejemplo aquellas que proceden de los medios de transporte o de la agricultura, esta tecnología sería inadecuada.
Por lo tanto, ¿qué estrategia debería adoptarse para optimizar el almacenamiento de CO2?
Las estrategias del despliegue del CSC
Hemos desarrollado un modelo dinámico para vincular eficazmente la explotación de recursos fósiles con el almacenamiento de CO2 que responde a esta pregunta y que permite definir el ritmo óptimo de despliegue del CSC. En él, se tienen en cuenta tres parámetros primordiales: la disponibilidad de recursos fósiles, la acumulación de carbono en la atmósfera (y su absorción por la biosfera y los océanos) y la limitada capacidad de los espacios para almacenamiento. Mediante este modelo, se demuestra la ideoneidad de almacenar el mayor porcentaje posible de CO2 emitido por la indústria desde el inicio de la operación del CSC. Posteriormente, el almacenamiento del CO2 disminuye de manera progresiva hasta que el espacio de almacenamiento se haya llenado totalmente. Hay que señalar que mientras se pueda almacenar CO2, el consumo de energías fósiles sigue siendo constante. Este consumo cae cuando el reservorio está saturado y todo el CO2 emitido quede sujeto al pago del impuesto sobre el carbono. Es ahí cuando intervienen las energías renovables.
En otra línea de investigación, se analizaron las políticas óptimas para la captura de las emisiones de CO2 de dos sectores diferentes. El sector 1, que abarca la industria pesada (siderurgia y fábricas de cemento) y las centrales termoeléctricas, por ejemplo, cuyas emisiones son concentradas, tiene acceso al CSC y puede reducir sus emisiones a un coste razonable. El sector 2, es decir, el sector de los transportes, cuyas emisiones son más difusas, solo tiene acceso a una tecnología de captación de CO2 más costosa (por ejemplo, la captación atmosférica, una técnica que consiste en recuperar el CO2 en la atmósfera mediante un proceso químico que aísla las moléculas contaminantes). Al haber tomado en consideración estos dos sectores denominados «heterogéneos», se demuestra que resulta de suma importancia comenzar la captación de las emisiones del sector 1 antes de alcanzar el límite de contaminación autorizado. La captación de emisiones del sector 2 debería comenzar cuando se haya alcanzado el límite de contaminación, y con ciertas limitaciones. Respecto al impuesto sobre el carbono, la investigación dio a conocer que este debería ser mayor durante la fase previa al alcance de dicho límite y, una vez se haya obtenido el umbral, las autoridades deberían bajarlo gradualmente hasta aplicar el tipo impositivo cero.
Impuesto sobre el carbono: el coste óptimo para una competitividad mínima del CSC
En una economía del mercado, está bastante claro que la única forma de alentar a los industriales para que capturen y almacenen CO2 es establecer un precio al carbono, por ejemplo, por medio de un impuesto. De hecho, desde el punto de vista del «coste-beneficio», los industriales comparan el coste de almacenamiento de una tonelada de carbono con el eventual impuesto que pagarían si dicha tonelada fuese emitida en la atmósfera. Dicho impuesto será único y se aplicará a todos los sectores, independientemente de la cantidad emitida o de su naturaleza. Ahora bien, ¿qué nivel de impuesto garantiza una competitividad mínima del CSC y asegura su desarrollo? A juicio del IPCC (Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático) y con el objetivo de limitar el aumento global de las temperaturas en 2 ºC, sería necesario que el límite de contaminación atmosférica no excediera los 450 ppm (partes por millón). Esto se traduce por un tipo impositivo sobre el carbono de 40 dólares por tonelada de CO2 en 2015, alcanzando los 190 dólares por tonelada de CO2 en 2055 (fecha en que se haya alcanzado el umbral), lo que permitiría estimular en gran medida el desarrollo del CSC.
No obstante, es importante señalar que la captación solo es una solución provisional que permite retirar de la atmósfera las emisiones de carbono, a la vez que se obtiene una energía relativamente a bajo coste en relación con las energías renovables. De aquí a 2030, las políticas tendrán que establecer estrategias para conducir una transición sostenible hacia las energías limpias.
[1] Energía primaria: una fuente de energía primaria es toda forma de energía disponible en la naturaleza antes de ser convertida o transformada (gas natural, petróleo…).
[2] Impuesto sobre el carbono: oficialmente denominado Contribution Climat Energie (CCE) en Francia, el impuesto sobre el carbono es una tasa que se agrega al precio de venta de productos o servicios en función de la cantidad de gas de efecto invernadero emitido durante su uso, tales como el gas carbónico (CO2, dióxido de carbono). El impuesto está vigente desde enero de 2015 y asciende a 7 euros/tonelada de carbono. Se estableció este límite de concentración atmosférica de CO2 en base a los objetivos de reducción del aumento de las temperaturas que se deseen alcanzar (el ya conocido +2 ºC).
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Gilles Lafforgue, y los artículos «Lutte contre le réchauffement climatique : quelle stratégie de séquestration du CO2?» (Lucha contra el calentamiento global: ¿cuál sería la mejor estrategia de almacenamiento de CO2?) publicado por TBSearch, «Optimal Carbon Capture and Storage Policies» (Políticas de captura y almacenamiento óptimo del carbono) (2013), publicado por Environmental Modelling and Assessment, escrito por Alain Ayong le Kama (EconomiX, Universidad de París Oeste Nanterre), Mouez Fodha (Escuela de Economía de París) y Gilles Lafforgue, y «Optimal Timing of CCS Policies with Heterogeneous Energy Consumption Sectors» (El momento óptimo para las políticas de CCS en los sectores heterogéneos de consumo de energía) (2014), publicado en el Environmental and Resource Economics, escrito por Jean-Pierre Amigues (TSE), Gilles Lafforgue y Michel Moreaux (TSE).[/su_note]
[su_box title=»Aplicación práctica» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]Los modelos macroeconómicos desarrollados permiten reflexionar sobre la manera en la que puede aplicarse el almacenamiento del CO2 para luchar eficazmente contra el calentamiento global, maximizando las ventajas de la explotación de energías fósiles. A nivel de emisión de CO2 que se debe reducir, las teorías generan una perspectiva pragmática, material suficiente para sugerir políticas públicas con vistas a animar a los industriales para que almacenen el CO2 en vez de pagar el impuesto sobre el carbono.[/su_box]
[su_spoiler title=»Metodología»] En el primer estudio, se elaboró un modelo dinámico de óptima gestión de recursos energéticos teniendo en cuenta las interacciones economía-clima. Se atribuyó un valor al carbono que dañaría la actividad económica.
En cuanto al segundo modelo, se adoptó un enfoque «coste-beneficio». Asumiendo como umbral máximo de emisiones a no superar (protocolo de Kioto), a partir del cual se determina el nivel de despliegue del CSC y se le atribuye un valor financiero al carbono.
[/su_spoiler]