[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

• La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
  • Posibles acciones :
    • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
    • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
  • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
    • Acciones posibles:
      • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
    • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
      • Acciones posibles :
        • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
      • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
        • Acciones:
          • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»

[su_pullquote align=»right»]Por Lambert JERMAN y Alaric BOURGOIN [/su_pullquote]
En una época en la que muchas profesiones se están cuestionando qué sentido tienen, divididos entre restricciones económicas y una automatización inminente de parte de sus actividades, un auditor para las grandes empresas de las Big Four ha ofrecido un visión muy útil de lo que hace que el trabajo tenga sentido para los profesionales de los servicios hoy en día.

De la valía del experto a las dificultades sobre el terreno

En el terreno, los auditores se enfrentan a una serie de dificultades que contribuyen a matizar la visión idealizada del profesional de los números. En la práctica, la auditoria requiere que el profesional resista y a veces transgreda las reglas de la empresa, mientras se ajusta continuamente a las limitaciones de sus misiones de acuerdo con su propia lógica subjetiva. Los clientes refractarios con agendas apretadas o documentos de contabilidad caóticos llevan a los auditores a lidiar con una sensación de ansiedad permanente sobre su habilidad de cumplir con sus cometidos. El miedo a causar daños es omnipresente ya que un error sin detectar en un informe financiero puede acarrear serias consecuencias legales y económicas. Todas estas facetas del trabajo de un auditor sugieren que la construcción de su identidad no siempre conlleva un sentido de valía, seguridad y armonía interna. Está también conectado con la intensa relación entre un individuo y sus debilidades, cuando el ejercicio de su actividad profesional le hace enfrentarse a los límites de sus conocimientos, sus fracasos, sus errores.

Este es el motivo por el que intentamos entender las prácticas y los discursos que el auditor usa para construir la imagen de “buen” profesional. ¿Cómo determinan las dificultades en el terrenos la habilidad del auditor para estar a la altura de sus propias expectativas como profesional? Para responder a esta pregunta, llevamos a cabo un estudio etnográfico durante seis meses en una gran auditoría internacional.

Identidad negativa: construyendo una identidad de “buen” profesional a través de experimentar, confesar y gestionar las propias debilidades.

Nuestros resultados muestran que la construcción de la identidad profesional ocurre en condiciones de estrés, cuando un individuo es conducido a examinarse de forma objetiva con la esperanza de ser el ejemplo de una imagen profesional idealizada en público. Nuestro estudio del auditor nos permitió identificar el concepto de “identidad negativa” que es el centro de nuestro argumento. La identidad negativa se equipara a las prácticas y discursos a través de los que el auditor se constituye como ¨buen profesional” en relación intensa y continua con sus debilidades. Específicamente, estas prácticas y discursos giran entorno a (1) experimentar, (2) confesar (3) gestionar las debilidades del propio auditor.

Al experimentar sus debilidades, el auditor lleva a cabo una investigación práctica que le permite tomar conciencia de la distancia que existe entre su imagen como profesional y la realidad sobre el terreno. Situaciones ambiguas, contenido dudoso, la constante presión del error y de los clientes, significa que no puede contar únicamente con las normas de la empresa para regular su comportamiento. Esta toma de conciencia conlleva ansiedad y le fuerza a cuestionarse sus partes más vulnerables, a tomar riesgos, a ponerse en una “posición más baja” en respuesta a las exigencias y limitaciones de los clientes. Esta actitud hace eco de las observaciones hechas en otras profesiones de servicios como la consultoría , donde los profesionales tiene que enfrentarse a la ansiedad ligada a la proliferación de los contratos a corto-término, nuevos ambientes y contacto con clientes exigentes.

Al confesar sus debilidades, el auditor establece una conexión entre su vulnerable posición personal y la imagen más gratificante del profesional de los números. Esta práctica mantiene la tensión entre la percepción negativa del individuo y el discurso elogioso llevado a cabo por la empresa. La confesión está vinculada, en un primer momento, a un ejercicio de humildad, en el que el auditor se enfrenta a si mismo de nuevo en un esfuerzo reflexivo. Debe aprender a “evaluarse mal”, es decir, a externalizar y a verbalizar sus debilidades de manera voluntaria en los sistemas de evaluación de la empresa. Estos sistemas fomentan así la definición de “ejes de progreso” que operan una inversión fundamental. La inclusión detallada de los puntos débiles del individuo lleva a la estabilización de un perfil profesional remunerado por lo que realmente bale. De todas maneras, esta transformación no se logra nunca realmente porque la confesión sanciona la imperfección en el centro del profesionalismo.

Finalmente, al gestionar sus debilidades, el auditor racionaliza las cuestiones clave del negocio y descubre apoyo interpersonal y oficial lo cual le permite enfrentarse a las dificultades en el terreno. Dado que la inversión hecha por la confesión es en gran medida retórica y confinada dentro de los muros de la empresa, no es suficiente para capacitar al individuo para enfrentarse a sus debilidades de una manera sostenible. La visión global de las misiones y los problemas de los clientes, la solidaridad del equipo y las preocupaciones oficiales les permite hacer de la necesidad una virtud y asimilar las limitaciones y la imprecisión del trabajo, a nivel tanto intelectual como práctico. El auditor, caracterizado por la duda debido a los retos en el terreno, se reposiciona así dentro de la prestigiosa identidad social del profesional de los números, creando en el individuo un equilibrio temporal que será para siempre creado y recreado entre estos dos polos.

El “buen” profesional , el Sísifo de la imperfección

Al tomar en serio las debilidades del auditor y los desafíos sobre el terreno, la «identidad negativa» reintroduce la identidad bien delineada y de alto estatus del experto que hace un juicio final sobre la exactitud de las cuentas. Podemos discernir un auditor vulnerable, tan invasivo con el mismo com lo es con su cliente. Ante la ambigüedad de las situaciones en las que tiene que intervenir, el auditor alimenta su profesionalismo con su habilidad de dudar de si mismo y con una visión ansiosa de su habilidad de llevar sus misiones a buen puerto. Un verdadero Sísifo de la imperfección, se presenta como un individuo en tensión entre una experiencia a veces dolorosa de la profesión y la imagen positiva que dan las empresas.

Nuestras observaciones demuestran como la construcción de la identidad también ocurre en y a través de los desafíos, poniendo al individuo en una posición introspectiva, manteniendo una duda constante sobre su propio valor. Más allá de la amenaza de las circunstancias económicas o de la automatización de las operaciones de verificación, nuestro estudio sugiere que el auditor le debe su éxito como profesional al carácter flexible de una práctica alimentada por el cuestionamiento constructivo de su propio valor.

[su_spoiler title=»Metodología»]El primer autor trabajó como auditor y registró sus observaciones (en su empresa y cuando estaba en una misión) en un diario de trabajo. Este método etnográfico permitió a los investigadores acercarse a los problemas en el terreno y adquirir conocimientos internos de los fenómenos observados. Este método es pertinente en el análisis en la construcción de la identidad, que se experimenta de forma personal por los individuos y es por lo tanto difícil de verbalizar durante las entrevistas. El rol del segundo autor fue crucial para controlar la parcialidad de la inmersión y encontrar un equilibrio adecuado entre distancia profesional y la implicación personal que es indispensable en la investigación etnográfica. Referencia para el artículo completo: JERMAN, L., & BOURGOIN, A. (2018). L’identité négative de l’auditeur. Comptabilité – Contrôle – Audit, 24 (1), 113-142. doi:10.3917/cca.241.0113.[/su_spoiler]